当前位置: 汾阳国内最新消息 > 互联网 >
2019 06-24

互联网下半场谁能笑到最后?

Comments 阅读:

  产业互联网的底层,是“超级大玩家”的斗兽场,它们已经用流量和技术等硬实力筑起了壁垒,未来会形成多寡头割据,其他“小玩家”将再无机会。

  从2000年初的“沫”被刺破,到2014年前后“消费互联网”再次起风,至今,互联网技术对于经济的全面渗透已经是不争的事实。千团局、千车局(打车和单车)、千播局(视频和直播)……都是秉持了这样的逻辑,它们一拥而上教育了用户,尽管有大量的殉道者,但也留下了最后独霸一方的“剩者”。

  正因为彼时的C端流量尚未归位,各类项目都像是在“抢滩”,沉淀下来的BAT和TMD级别的巨头们已经成为流量的大入口,成为互联网生态的大底层;而能够存活下来的细分赛道上的玩家,要么就是已经获得了巨头们的投资,要么有自己不易攻破的“流量池逻辑”。前者受到巨头青睐,后者则深耕某些应用场景(打造了“完美终端”),聚集了某些价值取向相同的社群用户(打造了“价值群落”),让消费互联网的世界百花齐放、生机勃勃。

  事实上,在“消费互联网”尚如火如荼的2015年,部分行内的玩家就开始高呼,互联网的下半场一定是“产业互联网”。而今,有关流量的战争已经逼近了终局之战(End Game),谁又能笑到最后?

  最初,入局者们对于产业互联网的认识显然是“试错型”的,高喊要充当行业“路由器”的它们一般有两类尝试。

  一类是做B2B,用消费互联网的逻辑来做产业互联网,希望去渠道、去中介、重塑产业格局。

  2012年出现的找钢网是这个领域的先行者,当它们在2013年获得B轮融资后,迅速引爆了交易类B2B领域的热情,一大群“找”字辈的项目喷涌而出。但这些以“去渠道、去中介”为理念的入局者都异常纠结,即使费尽力气将交易搬到线上,形成看似宏伟的GMV,但依然难以找到清晰的盈利模式。农产品B2B企业一亩田的数据造假事件,让业内对这种撮合模式的价值进行了深度反思。

  面对这个问题,部分企业希望通过打造供应链金融平台来寻找盈利模式,在若干企业的设想中,这里的供应链金融已经不是简单的保理、货押,而是进入了大数据质押、在线卖仓单(大规模提供结构化的金融服务)的高级模式。但此时,数据流的打通又变成了大问题,交易双方的企业不会把自己客户、库存、现金流、账期等敏感数据轻易搬到线上,而缺乏产业数据,金融与实业油水分离,自然难以发力。说到底,还是交易流的数据没有打通,搬到线上的交易依然是浅层交易,这种供应链金融的红利并没有爆发。这里的例外可能是一些产品足够标准化、数据也不敏感的行业,如物流、工业配件、MRO(Maintenance, Repair & Operations,在生产过程中不直接构成产品,只用于维护、维修、运行设备的物料和服务)。

  另一些尝试更有意思,行业巨头利用自身地位拉动上下游,用补贴或“勾引”强行将交易搬到线上。但结果是,巨头们只是打造了一对多的线上交易,意向中的“平台”变成了自己的“渠道”,不仅产业效率没有多大提升,还增加了大量的补贴成本。

  另一类是做智能制造(或称工业4.0、工业互联网、分布式制造),希望能用工厂直连用户,做C2B(Customer to Business)和C2M(Customer to Manufactory)。就这思路来说,“投入太重”和“连接失效”是大问题。

  “投入太重”是因为企业要完全从批量化大生产(Mass Production)的模式走向大规模定制(Mass Customization),不仅要让生产线布满传感器,还要改造不少硬件,更涉及要将物料量化,还要打通整个生产的数据系统……这里面简直是关隘重重,不是有坚定决心的大玩家很难涉足。当然,看到未来的先行者总会有所动作,白电的海尔,服装业的红领、报喜鸟等企业在多年深耕后,可以算作初有所成。

  但即使巨额投入改造出智能制造的生产系统,制造类企业面临的一个问题是,不能有效连接到用户,定制化生产的效率依然无法发挥。这里面的关键在于C2B和C2M的争议。

  C2B的概念最早起源于2006年美国洛杉矶新型电子商务年会,报告人Ross Muller首次使用了这一概念来形容“拼单采购模式”。这一模式被美国的Groupon等企业发扬光大,最后蔓延到了国内,形成了以美团为代表的一批企业。在初期,这里的C2B更多还是消费互联网领域的,撮合的是商品或服务的交易。隔行如隔山,大量的参与者似乎没有绝对的信心向制造端渗透。

  C2M 就是消费者直接面对制造商,相对于C2B这里更强调了“去中间化”。曾经,一些制造工厂雄心勃勃地想要用C2M的模式突围而出。它们坚信,相对于C2B,C2M去掉了“B”这个中间环节,消费者在平台上表达需求,制造商来满足需求,显然更进一步。甚至,它们还有更宏大的梦想,相信能够用这种在线的智能制造系统改造出若干的智能工厂,并在线上实现连接,形成柔性的分布式生产力,甚至整合设计、金融、原料等参与者,最大程度满足用户的各类诉求,打造一个“大生态”。早前,笔者曾经接触过若干智能制造企业,它们无论自身体量大小,都空前一致地认为C2B 是一种过渡模式,终极状态一定是 C2M。于是,它们纷纷建立C端用户入口,PC站、微信号、App、线下店……在拥抱大型电商进行合作的同时,坚决不向这些流量入口彻底“缴枪”,坚决要树立自己的旗帜。

  但猜对了故事的开始,却没有猜到故事的结局。除了海尔这样拥有庞大制造能力和已经建立渠道影响力(甚至早已建立自有渠道)的企业,其他过于弱小的制造企业基因根本不在C端,根本连接不到用户,做流量经营反而成为其负担,它们理想中的C2M并没有如约而至。说到底,海尔这样的企业即使坐拥COSMO Plat这样的杀器,依然需要通过大量第三方渠道商来出货,去渠道、去中介是个伪命题。

  反观另一些坐拥流量的互联网巨头,其入侵制造端的速度却让人侧目。2016年,网易推出“网易严选”;2017年,阿里推出“淘宝心选”;2018年,京东推出“京造”……这些企业从自营切入,与制造企业开展了ODM(制造商提供设计和制造)的合作,利用C端流量的优势形成了初步探索C2M的路径。但自营毕竟是“重资产模式”,在一轮价格战的红海血拼后,这类模式红利出尽。于是,网易启动了网易考拉工厂,淘宝心选也开始转型,回归了平台模式,与制造企业开始了OBM(允许制造商经营自己的品牌)合作。渗透得更深的是拼多多和阿里淘宝旗下的天天特卖(由天天特价升级而来),它们力图通过条码、RFID、摄像头等设备对工厂进行轻量化的物联网式改造,将工厂产能数据与网店打通,实现极致的按需定产。流量在手,摧枯拉朽,巨头们似乎离C2M更近一些。

  如果剧情按照上述的方向发展,产业端的传统企业似乎机会很小,但其实并非如此。各个产业太深了,如果用“互联网+”的逻辑去走,除了一些交易结构已经很明确的产业(家电、服装、日用品等),其他则很难被渗透进去。某些产业里,冗长的产业链条其实是有原因的,互联网流量巨头眼见有中间商,感觉毛利空间太大,就用自己的粗暴方式去渗透,结果反而是不得其法,最终只会沦为“卖端口”的流量贩子。道理很简单,这些行业的痛点并不是这些,线上交易并不能解决这些问题。

  最典型的例子是,阿里、京东、苏宁等企业都高调进入房地产经纪领域,号称要颠覆这个行业,以为用流量就可以撼动一个行业,但房地产交易是多重的交易链条,难道直接向C端用户推送流量就能达成客户成交?事实上,这也是很多深入产业的玩家的错误逻辑。爱屋吉屋已经牺牲自己证明了这个简单的道理,金色家园网、房通网、平安好房等采用低佣金甚至0佣金的政策也纷纷宣告失败……

  其实,这是“消费互联网”和“产业互联网”两种思维的碰撞。前者的逻辑始终是“颠覆”,希望搭建在线交易平台,压缩交易环节,提高交易效率。但是,相对于消费端的顺利整合,这种思维在产业端的进展似乎不太顺利。而后者的逻辑是“赋能”,希望搭建在线产业平台,拉通数据链条,提高产业内资源配置效率。这可能才是互联网与产业结合的真正出路。关键的区别,在于两者对“中间商”的态度不同(表1)。

  真正要用互联网来撼动一个非标准化的行业(典型特点是乱象丛生),阿里巴巴总参谋长、湖畔大学校长曾鸣提出的S2b2C可能是正确的模式。这些行业里,存在大量的小商户b(用小b表示体量),它们高度分散,是各个领域的地头蛇,有接触和搞定C端用户的强大能力,但缺乏标准化供应链S的支持,因此难以做强做大。它们需要一个供应链平台S,来提供立体化的赋能,放大它们与C端用户之间的交易规模。所谓供应链,提供的绝对不仅仅是需求侧流量的导入,更多是供给侧的各类资源。

  回到上述房地产经纪领域的案例。房多多是典型的“行业赋能者”,意识到房地产经纪人这个b才是行业活力的源泉,于是,根据不同类型房地产经纪人的需要,基于SaaS系统,将人(管理系统)、客(C端流量)、钱(金融服务)、盘(房源)四类资源做成了十几类线上产品,让四类资源在房地产经纪人成长的过程中随时被在线随需调用,真正实现了“场景化赋能”。

  中国有太多的非标准化行业,这些行业绝对不是流量可以打穿的。即使用流量“勾引”b,也不可能形成持续的黏性。现实点说,如果你本来是流量端口,就会彻底变成一个卖端口的;如果你不是流量端口,就会陷入深不见底的流量战争。正是因为这个原因,笔者更看好产业里的深耕者,当然,前提是它们找到赋能b的正确的姿势。

  也有一些“超级大玩家”的野心更大,希望成为产业的“赋能者”。这些“超级大玩家”也分两类:

  一类是从制造领域进入的巨头。它们渴望成为“工业制造领域的Android”。西门子的MindSphere和通用的Predix就是基于这种理念产生的,但后者已经倒在了征途上。2016年,笔者在纽约见到时任通用CEO的伊梅尔特时,他还雄心勃勃地对我们宣称要将通用改造为一个软件的、数字化的企业。而在2017年,他便在股东的压力之下离任,Predix也被挂上了价签等待出售。

  阿里一直在产业互联网领域深耕,并基于电商、阿里云、蚂蚁金服的能力推出了自己的数字化改造方案。一方面,是以天猫为主要流量阵地,通过与品牌建立从产品、渠道到供应链的更深层次连接,实现对现有合作生态的数字化改造;另一方面,是通过自营和参股大润发、饿了么、居然之家、盒马等企业,在尚未通过渗透的垂直产业中打造出标杆案例。当然,这种姿态比较强势,甚至被认为是“抢别人饭碗”。

  一向被认为没有to B基因的腾讯的行动稍晚,被视为“亡羊补牢”。2018年9月30日,腾讯宣布新一轮的战略升级,重要动作之一是集中集团内的各种资源(云、安全、AI、LBS等领域的技术力量),整合成立了统一to B和to G(政府)的“云与智慧产业事业群(CSIG)”。

  腾讯宣称:“我们要做好‘连接器’,为各行各业进入‘数字世界’提供最丰富的‘数字接口’;还要做好‘工具箱’,提供最完备的‘数字工具’;同时我们更要做好‘生态共建者’,提供云计算、大数据和人工智能等新型基础设施,激发每个参与者进行数字创新,与各行各业合作伙伴一起共建‘数字生态共同体’。”

  腾讯并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军,而是要立足做好“助手”,帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。

  应该说,阿里和腾讯的优势都在通用型、底层的、标准化的技术,但两者的理念却是天壤之别。孰优孰劣,犹未可知。但相对明显的趋势是,从消费领域渗透过去的力量不仅坐拥流量利器,还搭载了庞大的技术实力,极有可能是未来产业互联网的生态底层。

  未来,产业互联网才是互联网世界真正的战场,也将诞生大量的巨头。未来如何,我们无法先知先觉,但至少可以作几个判断:

  判断一:在产业相对标准化的领域内,交易撮合模式和生产改造模式依然会有大量的强者存活,它们会缩短产业链条,释放交易的红利。两者都需要将产业进行数据化改造,但前者的命门在于“数据在线”,而后者的命门在于“流量在手”。

  判断二:在产业相对非标准化的领域内,S2b2C模式会脱颖而出,赢家必然是深耕行业的苦行僧。它们当然需要互联网的素养,但制胜的命门却在于“对行业的理解”。再说直白点,就是能够真正尊重并理解b的痛点。

  判断三:在产业互联网的底层,已经是“超级大玩家”的斗兽场,它们已经用流量和技术等硬实力筑起了壁垒,未来会形成多寡头割据,其他“小玩家”则再无机会。

如果你觉得文章不错,您可推荐给你的朋友哦!

上一篇:互联网泡沫之下中国企业的新机会在哪儿? 下一篇:互联网金融新模式面临的风险与法律应对
  • [互联网]互联网金融新模式面临的
  • [互联网]互联网下半场谁能笑到最
  • [互联网]互联网泡沫之下中国企业
  • [互联网]全国158家互联网医院去伪
  • [互联网]转行应该选择会计还是互
  • 公益广告